Управление проектами в государственных органах на базе сэд. Проектное управление в органах государственной власти Проектное управление в исполнительных органах

Несмотря на все принципиальные различия в основах деятельности между бизнесом и государственными органами, проектное управление как форма организации работы может быть применена и в работе органов власти. Понимание преимущества проектного менеджмента существует на самом высоком уровне, поэтому в Основных направлениях деятельности правительства РФ на период до 2018 года предусмотрен частичный переход на проектное управление в органах государственной власти.

Актуальность внедрения проектного управления в органах власти

Общемировая практика показывает, что бизнес-компании всегда более оперативно и гибко реагируют на инновационные процессы, происходящие в стране и мире, поскольку от этого зачастую зависит их конкурентоспособность и прибыль. Государственные органы, не имеющие внешнего давления со стороны конкурентов, к изменениям относятся с недоверием. Однако в современных условиях необходимо повышать эффективность деятельности госорганов в части постановки целей и своевременного их выполнения.

Для продвижения этого процесса в 2013 году при Минэкономразвития России был создан Совет по внедрению ПУ в органах власти, куда также вошли представители бизнеса, образования и науки. Разработанные им методические рекомендации определяют такие цели внедрения ПУ:

• достижение запланированных результатов в более короткие сроки;
• более эффективное использование ресурсов, в т.ч. государственного и местного бюджетов;
• обоснованность, своевременность и прозрачность принятия решений;
• улучшение вертикальных и горизонтальных внутри- и межведомственных связей.

Отсутствие в рамках государственных и местных целевых программ и подпрограмм такого элемента, как проект с конкретным конечным продуктом, четкими сроками и предусмотренным финансированием, размывает суть этих программ, нередко сводя их к реализации так называемых "мероприятий", целесообразность которых неочевидна. Кроме того, межведомственные комплексные проекты часто "буксуют" из-за отсутствия должного взаимодействия, рабочие группы в основном неэффективны, поэтому будет важна связующая роль руководителя проекта, наделенного всей полнотой власти.

Не менее актуальным представляется вопрос внедрения проектного управление в органах местного самоуправления, где реальный результат работы оценивается не только вышестоящими инстанциями и контролирующими органами, но и непосредственно жителями территорий.

Особенности применения принципов ПУ в государственных органах

Внедрение проектного менеджмента в органах власти по всей стране само по себе является крупномасштабным проектом. Поэтому его реализацию также необходимо делить на последовательные этапы:

• организационный (формирование системы, распределение функций);
• методологический (разработка положений, регламентов и другой документации);
• технологический (создание общей для всех ОИВ информационной системы);
• обучающий (оценка и утверждение компетенций, обучение специалистов).

Все проекты в органах власти (государственной или муниципальной) подразделяются на три вида:

• приоритетные – ключевые инициативы, контролирующиеся лично руководителем органа;
• внутренние – реализующиеся подразделениями ОИВ;
• внешние – внедряющиеся внешними организациями под контролем органа власти.

При внедрении ПУ применяются Национальные стандарты ГОСТ Р 54869-71-2011, а также используются проверенные специализированные инструменты для планирования – компьютерные программы MS Project, Spider Project, Primavera и другие.

Чтобы организовать работу на разных уровнях, в ЦОИВ и регионах создаются (базовые, управленческие или стратегические). В них включаются взаимодействующие между собой кураторы от команд заказчика и исполнителя и, соответственно, отраслевые и проектные менеджеры. Офисы выполняют такие функции:

• участвуют в формировании целей и индикаторов выполнения замысла;
• готовят документацию и календарный план;
• обеспечивают руководство портфелями проектов, координируют усилия разных исполнителей, разрешают проблемные вопросы;
• выявляют и оценивают риски, оперативно реагируют на них;
• контролируют выполнение процессов на всех этапах и соответствие их стандартам;
• обеспечивают контрактную деятельность, принимают результаты деятельности;
• отвечают за документооборот и подготовку отчетности.

Следует отметить особенности проектного управления, свойственные органам государственной власти и отличающие их от реализации инициатив бизнес-структурами:

• необходимость действовать в жестко ограниченном правовом поле, особенно в плане осуществления закупок и соблюдения конкурсных процедур;
• привлечение финансового ресурса государственного и местных бюджетов;
• подотчетность органам власти более высокого уровня;
• общественный контроль и публичная отчетность;
• масштабность, важность и многогранность замыслов;
• направленность не на финансовую прибыль, а на социальный эффект.

Применение нового более современного вида управленческой деятельности способно дать заметный экономический эффект в виде улучшения качества и оперативности работ, повышения инвестиционной привлекательности государства в целом и его регионов, создания рабочих мест, роста ВВП. Другой положительной стороной этого является повышение действенности и открытости органов власти, формирование благоприятной административной среды.

Проблемы в процессе внедрения принципов проектного управления и способы их преодоления

Сложности при введении в деятельность органов государственной власти и органов местного самоуправления принципов проектного менеджмента возникают чаще всего по причине недостаточной гибкости и зарегулированности структур, отсутствия должным образом подготовленных специалистов и сопротивлении любым изменениям со стороны части работников на всех уровнях.

На современном этапе основными вызовами нововведениям являются:

• бюрократия и ориентированность на соблюдение всех необходимых формальных процессов, а не на достижение конечного результата;
• непонимание и нежелание изменений, инициируемых применением ПУ;
• неумение прогнозировать и работать на упреждение, проблемы начинают решаться только после их возникновения;
• концентрация полномочий, приводящая к преимущественно авторитарному стилю руководства, что подавляет инициативу сотрудников;
• недостаточная компетенция персонала для работы по замыслам и их отрицательная мотивация (дополнительная нагрузка часто без материального стимулирования).

Чтобы преодолеть инерцию управленцев старой формации и модернизировать структуры госсектора и местного самоуправления, необходимо особое внимание уделить таким направлениям деятельности:

• постоянное обучение сотрудников, как руководящего, так и рядового звена в направлении повышения конкретных компетенций для решения определенных профессиональных задач;
• сертифицировать персонал по современным управленческим стандартам;
• повысить мотивацию работников (материальную и моральную) по результатам личной эффективности и общей успешности начинания, организовать обратную связь исполнителей с менеджерами;
• при внедрении принципов ПУ в организации продвигаться от осуществления простых инициатив к сложным многокомпонентным начинаниям;
• результаты каждого этапа фиксировать, определять его недостатки и выгоды, вносить необходимые изменения в паспорт и снова фиксировать;
• поддерживать целостность инициативы по всем направлениям работ (от инициации до приемки и заключительного отчета);
• четко распределять роли и ответственность между работниками во избежание некачественного выполнения возложенных функций.

Чтобы не допустить срыва сроков и некачественного выполнения работ, целесообразно в первое время привлекать к управлению государственными инициативами опытных менеджеров с опытом успешной реализации проектов на условиях аутсорсинга.

При этом в команду следует включать для приобретения необходимых навыков специалистов от органов исполнительной власти. Лучше всего начинать с внедрения пилотных проектов с последующим распространением полученного опыта на другие замыслы.

В бизнесе метод проектного управления применяется давно и зарекомендовал себя как эффективный инструмент реализации сложных и многоступенчатых задач. Теперь эта технология приходит и в органы государственной власти, пишет Деловая газета «Золотой Рог». Во многих регионах проектное управление применяется для реализации отдельных инициатив. Приморский край по этому пути продвинулся гораздо дальше остальных, став практически единственным субъектом, где для управления проектами создан самостоятельный исполнительный орган - Департамент проектного управления.

О том, чем занимается новый департамент, какие результаты уже достигнуты за несколько месяцев работы и какие задачи стоят на перспективу в интервью деловой газете «Золотой Рог» рассказала и.о. руководителя Департамента проектного управления Кристина ШУВАЛОВА.

Кристина Петровна, для бизнеса проектное управление - давно проверенная на практике методика, и вопросов, для чего она нужна, уже ни у кого не возникает. А для чего необходимо проектное управление в органах власти?

Перед субъектами Федерации сегодня и Президент РФ, и Правительство ставят совершенно новые задачи, решение которых требует новых подходов. Возникает необходимость создавать уникальные продукты, при этом мы ограничены и во времени, и в ресурсах. Значит, нужно искать и пробовать другие инструменты. Один из них - управление проектами. Эффективность проектного подхода уже доказана многолетней бизнес-практикой. Для решения новых задач этот метод вполне может быть использован и в органах государственной власти.

Для того чтобы внедрить модель проектного управления, в структуре власти необходим орган, который будет координировать эту работу?

О внедрении проектного подхода в государственном секторе речь идет достаточно давно, и многие регионы уже внедряют эту методику на отдельных участках работы. Однако самостоятельный орган исполнительной власти, который сосредоточил в своих руках эту работу, создан только в Приморском крае и Ханты-Мансийске. Губернатором Приморского края решение о создании департамента проектного управления было принято в прошлом году сразу после того, как в ходе ПМЭФ такую задачу обозначил Президент.

Необходимость создания отдельной структуры - во-первых, это требование проектных стандартов и методик, а во-вторых, проектное управление - это новый инструмент со своей спецификой, правилами и организационной структурой.

- Какие документы регламентируют эту деятельность?

Сегодня у нас в стране действуют 4 ГОСТа по проектному управлению: ГОСТ управления программами, проектами и портфелями проектов, а также по проектному менеджменту. Мы работаем с методическими рекомендациями Министерства экономики РФ и Агентства стратегических инициатив, которые разработаны на основании этих ГОСТов. Для органов власти эти нормативные документы необходимо адаптировать с учетом специфики работы и законодательства в сфере государственной гражданской службы.

Нашим департаментом сейчас активно разрабатывается соответствующая нормативно-правовая база. Главный документ - Положение об управлении проектами в Приморском крае - своего рода проектный кодекс для органов исполнительной власти, который позволит стандартизировать процессы управления проектами и каждому участнику увидеть свою роль в проекте.

- Какие задачи стоят перед департаментом?

Наш департамент в терминологии проектного управления - это центральный проектный офис. Мы отвечаем за методологию процесса в целом, формирование команд проектов, выстраивание работы по подготовке проектной документации, контролируем соблюдение сроков и прохождение контрольных точек проекта.

Таким образом, основных задач пять: формирование правового поля и создание организационной структуры проектного управления, обеспечение работы информационной системы, развитие компетенций и мотивации проектных специалистов, независимый мониторинг реализации самих проектов.

Отработать методику работы мы решили на 4 проектах: создание двух территорий опережающего развития, повышение инвестиционной привлекательности Приморья в формате Национального рейтинга состояния инвестиционного климата и организация Второго Тихоокеанского туристского форума. Сегодня нам необходимо понять, как проектные процессы будут работать на «пилотах», сформировать лучшие практики и масштабировать их на другие проекты и программы.

Можете подробнее рассказать, как строится эта работа на примере проекта создания территорий опережающего развития?

ТОРы - это уникальный комплексный проект, к реализации которого нужен особый подход. Как известно, согласно законодательству, субъект Федерации берет на себя задачу создания части инфраструктуры для территорий опережающего развития. В нашем случае - строительство дорог и коммунальных объектов под потребности инвесторов.

Как организована работа? Командами проектов разработана проектная документация с указанием детального перечня работ, конкретных сроков и ответственных. Задача нашего департамента - независимый контроль выполнения работ проекта. В ходе этого выявляются потенциальные риски проекта и принимаются исчерпывающие меры по их устранению.

Успех любого проекта зависит, прежде всего, от людей, которые его реализуют. Как создаются команды проектов?

Создание эффективной команды, действительно, одна из важнейших задач. Для реализации сложных комплексных проектов необходимы специалисты из разных сфер. В команду проектов ТОР вошли представители отраслевых и инфраструктурных департаментов, сетевых организаций и краевых учреждений.

Каждому из участников отведена своя роль. Иерархия примерно такова. Самый верхний уровень - это заказчик. Как правило, им выступает губернатор Приморского края. На директора проекта (чаще всего это один из вице-губернаторов) возложена задача принятия ответственных и сложных решений, требующих определенных полномочий. Всем процессом управляет руководитель проекта. По сути, в его руках сосредоточено оперативное управление: с каждым участником проектной команды он должен наладить контакт, собрать всех воедино, поставить всем задачи и сроки и вести проект к тем результатам и той цели, которую обозначил заказчик.

Детальное планирование наверняка позволяет не только контролировать процесс, но и предугадывать риски и вовремя их нивелировать?

Безусловно. В этом и состоит суть проектного управления. В системе все настолько прозрачно, что утаить что-то, отчитаться и не сделать - просто невозможно. Напротив каждого, даже самого небольшого, мероприятия, стоит фамилия конкретного исполнителя, и он понимает персональную ответственность.

Еще один глобальный проект, к работе над которым вы подключились, - это участие в работе по улучшению показателей Национального рейтинга состояния инвестиционного климата. Как строится эта работа?

Повышение инвестиционной привлекательности Приморья - одна из задач государственной программы «Экономическое развитие и инновационная экономика Приморского края». С Национальным рейтингом мы работаем как с программой. Что такое программа в проектном подходе? Это совокупность проектов, объединенных единой целью. В нашем случае это улучшение инвестиционного климата.

Внутри этой программы у нас семь проектов: «Трудовые ресурсы и образование», «IT-инфраструктура», «Энергетика», «Строительство», «Предпринимательство и инвестиции», «Земельные ресурсы и недвижимость» и «Транспорт».

В центре работы - функциональный проектный офис в лице Инвестиционного агентства Приморского края, который позволяет нам наладить тесное взаимодействие с бизнесом. Инвестиционный климат создается для предпринимателей, и нам крайне важно понимать их потребности. Задача органов власти - услышать пожелания бизнеса, внести их в планы мероприятий или дорожные карты, определить сроки исполнения и ответственных.

Мы уже обсудили с предпринимательским сообществом четыре дорожные карты. Хочу отметить, что бизнес со своей стороны к этой работе относится тоже очень ответственно: все приходят подготовленные к конструктивному диалогу, вносят важные и нужные предложения. Так, например, только в ходе обсуждения первой дорожной карты «Земельные ресурсы и недвижимость» от предпринимателей поступило более 50 предложений.

По результатам обсуждения Инвестагентство, оно же функциональный проектный офис, фиксирует все предложения и отслеживает их включение в дорожные карты. После того как дорожная карта доработана, в ней учтено мнение бизнеса, она представляется губернатору. Однако и на этом работа не заканчивается: даже после утверждения дорожной карты Инвестиционное агентство продолжает работу с бизнесом, проводя мониторинг исполнения дорожной карты, и при необходимости вносит предложения по ее совершенствованию.

Как вы уже сказали, очень многое зависит от команды проекта. Насколько сотрудники администрации оказались готовы к внедрению нового подхода к управлению?

Проектное управление для органов исполнительной власти - это новая культура, новая философия. Здесь мы уходим от вертикальной субординации - команда проекта собирается из разных департаментов и объединяется на горизонтальном уровне. При этом у каждого участника команды двойное подчинение: как руководителю собственного департамента, так и руководителю проекта. Конечно, не каждый человек сможет работать в проектном формате. Для этого необходим определенный набор компетенций: инновационный подход к решению различных задач, проектное мышление, ориентация на результат и высокий уровень коммуникаций.

Все эксперты говорят, что для органов власти это разрушение стереотипов и устоявшейся модели коммуникации. Здесь надо быть креативным, гибким, принимать нестандартные решения. Сейчас мы только начинаем эту работу, но нам уже есть чем гордиться: в ходе реализации проектов увидели людей, которые поверили в проектное управление, погружаются в этот процесс и дают очень хороший результат. Развитие таких компетенций - это тоже наша задача. В этом направлении мы будем работать совместно с департаментом государственной гражданской службы.

Кстати, многие руководители департаментов уже говорят о том, что проектный подход позволил упорядочить текущую работу, сделав ее более прозрачной и закрепив за каждым персональную ответственность.

Подчеркну также, что в этом году мы планируем запустить информационную систему управления проектами. Каждый шаг каждого из участников команд будет отражаться в этой системе, а это значит, что все станет еще более прозрачным.

Повышение инвестиционной привлекательности территории остается одной из важнейших задач развития любого региона. Какие факторы влияют на то, что одни регионы неизменно оказываются лидерами, а другим до сих пор не удается активно включится в этот процесс? Каковы управленческие аспекты формирования инвестиционной среды региона?

В июне этого года на Петербургском международном экономическом форуме 2016 был представлен Топ-20 Национального рейтинга состояния инвестиционного климата в субъектах РФ (далее – Рейтинг). Второй год подряд тройка лидеров представлена Республикой Татарстан, Белгородской и Калужской областями. Однако разрыв между лидерами и следующими за ними регионами существенно сократился. В первой десятке появились такие регионы, как Тюменская и Владимирская области, Ханты-Мансийский автономный округ и город Москва. Значительные успехи показали Тульская, Томская, Орловская, Кировская, Липецкая области, Республика Башкортостан.

Источники повышения инвестиционной привлекательности региона: проектные офисы

Одним из факторов успеха, по мнению генерального директора Агентства стратегических инициатив (АСИ) Андрея Никитина, является исполнение в регионах-лидерах поручений Президента РФ по созданию проектных офисов в субъектах РФ. Согласно данным АСИ, позиции в Рейтинге прямо пропорциональны работе проектного офиса в регионе: чем он лучше работает, тем выше позиция в рейтинге. По результатам Рейтинга-2016 оценки деятельности проектных офисов регионов первой и второй десятки составляют 78% и 72% соответственно при среднем балле по России – 67. Практика внедрения проектного управления в регионах была инициирована Президентом РФ В.Путиным, который в своем выступлении на Петербургском международном экономическом форуме 2015 предложил в целях обеспечения внедрения лучших практик создания благоприятного инвестиционного климата создать в каждом регионе специальные проектные офисы . В октябре 2015 года на XIV Международном инвестиционном форуме «Сочи-2015» АСИ представило «Методические рекомендации по применению проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации», куда вошло подробное описание процесса внедрения проектного офиса: от организационной структуры и функционала до мотивации участников системы управления проектами. Наряду с этим в Методических рекомендациях были представлены уже существующие практики внедрения механизмов проектного управления в регионах, в том числе и в Белгородской области – в одном из лидеров по внедрению проектных офисов на территории РФ. В 2015 году Департамент внутренней и кадровой политики Белгородской области, реализующий проектное управление в регионе, занял 1 место в номинации «Организация и деятельность проектных офисов в органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации» Конкурса профессионального управления проектной деятельностью в государственном секторе «Проектный Олимп» .

Опыт внедрения проектного управления в регионах России: Белгородская область

Принципы проектного управления в Белгородской области были определены постановлением Правительства Белгородской области от 31 мая 2010 г. №202-пп «Об утверждении положения об управлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области». Его идея заключается в том, что любой человек может стать инициатором проекта. Для этого нужно оформить инициативную заявку, направить ее в Департамент внутренней и кадровой политики Белгородской области, где она в обязательном порядке регистрируется в ПУВП РИАС «Электронное Правительство Белгородской области», к которой подключены все органы исполнительной власти как на региональном, так и на муниципальных уровнях. Затем в ходе прохождения определённой процедуры и согласования в региональных и муниципальных органах власти и отраслевых экспертных комиссиях принимается решение о целесообразности её реализации. Если идея оказывается интересна, то её инициатор приглашается для разработки проекта и в дальнейшем в той или иной форме участвует в её реализации. От органа власти области назначается куратор проекта, осуществляющий организационное сопровождение и мониторинг реализации проекта.

Управление проектами состоит из четырех этапов: инициация, планирование, реализация, закрытие. Этап инициации , описанный выше, заканчивается утверждением паспорта проекта. На этапе планирования осуществляется подбор специалистов, которые будут заняты в реализации проекта, а также готовится план управления проектом, включающий календарное планирование, бюджет, перечень контрольных событий, риски, способы коммуникации и т.п. Этот этап завершается утверждением плана управления проектом. Этап реализации проекта включает в себя выполнение работ; двухуровневый контроль (руководителем и администратором проекта; лицом, уполномоченным экспертной комиссией по рассмотрению проектов); внесение изменений в документы проекта или осуществление корректирующих действий в ходе реализации проекта. Завершается этап утверждением итогового отчета о реализации проекта. На завершающей стадии Экспертной комиссией по рассмотрению проектов принимается решение о закрытии проекта с соответствующим статусом его реализации («проект реализован успешно без отклонений», "проект реализован успешно с незначительными отклонениями", "проект реализован успешно со значительными отклонениями", "проект не реализован, ресурсы сохранены", "проект не реализован, ресурсы потеряны"). Организационная модель проектного управления в Белгородской области представлена на рис.1 (составлен на основании данных Департамента внутренней и кадровой политики Белгородской области, распоряжения Правительства Белгородской области от 17 июня 2013 года №287-рп).

Рис.1. Организационная модель проектного управления в Белгородской области

Важный момент при внедрении проектного подхода в органы исполнительной власти – возможность увязать результативность деятельности госслужащих с их материальным и нематериальным (присвоение рангов в области проектного управления, формирование конкурентной среди проектного управления в органах власти путем проведения различных конкурсов и т.п.) стимулированием.

Обобщенные результаты проектной деятельности в Белгородской области, по данным Департамента внутренней и кадровой политики, выглядят следующим образом. На текущей момент в проектную деятельность вовлечено 30 региональных органов власти и 22 муниципальных образования области; более 50% всех государственных и муниципальных служащих, из которых более 800 государственных и 1500 муниципальных прошли обучение проектному управлению. Общее количество зарегистрированных проектов составляет более 3100, из них 2000 – завершенных, 800 – в реализации, 300 – в разработке; 2/3 всех проектов составляют муниципальные, 1/3 – региональные.

Существующая организация проектного управления позволила Белгородской области повысить эффективность деятельности органов государственной и муниципальной власти, достигнув при этом положительного экономического (снижение административных барьеров, повышение инвестиционной привлекательности региона), социального (участие граждан в инициации и реализации проектов, повышение открытости и прозрачности деятельности органов власти) и управленческого (формирование проектного мышления у государственных и муниципальных служащих) эффекта.

Проектное управление: проблемы и перспективы

Несомненно, практика внедрения проектного управления имеет большие перспективы и обладает рядом существенных преимуществ по отношению к распространенному в настоящее время программно-целевому подходу. К их числу относится улучшение межведомственного взаимодействия, распределение ответственности и полномочий, повышение прозрачности и открытости проектов и мероприятий, что, в конечном счете, способствует повышению эффективности использования ресурсов (в том числе и трудовых) и мотивации сотрудников и руководителей, сокращению сроков и затрат реализации проекта, достижению запланированных результатов. Фактически постепенный переход на проектное управление в органах власти является безальтернативным. Как мы уже говорили выше, идея создания в каждом регионе страны специальных проектных офисов была озвучена В.В.Путиным на Петербургском международном экономическом форуме 2015. Внедрение в деятельность органов власти методов проектного управления определено как одно из направлений повышения эффективности исполнения функций государственной власти в «Основных направлениях деятельности Правительства РФ на период до 2018 года». Распоряжением Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. №26Р-АУ утверждены «Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти». АСИ представлены «Методические рекомендации по применению проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации». Как видим, работа в этом направлении ведется достаточно активно. Поэтому игнорировать это направление регионам не удастся.

Однако при внедрении подобного рода практики возникает ряд проблем, порождаемых, как ни странно, именно преимуществами проектного управления. Среди основных, на наш взгляд, можно выделить кадровые проблемы и проблемы, возникающие при «столкновении» функционального и проектного подходов. Поясним, что имеется в виду. Реализация государственных программ и проектов подразумевает взаимодействие и участие в процессе сотрудников разных ведомств, органов других уровней власти, организаций-исполнителей, что влечет за собой необходимость выстраивания новых систем коммуникаций, непривычных организационных структур, распределения полномочий и обязанностей. Для госструктур это может стать крайне сложным процессом в связи с отсутствием определенных навыков, необходимостью изменять устоявшиеся практики функционального взаимодействия органов, а также элементарной боязнью потерять контроль (в том числе и финансовый) над реализуемым проектом.

Кадровые проблемы в своем большинстве вызваны недостаточным уровнем готовности работников к изменениям, нехваткой компетенций и отсутствием ориентации на достижение конечного измеримого результата труда. Фактически регионам не хватает специалистов, не просто имеющих практику проектного управления, но и способных самостоятельно разрабатывать проекты. Причины этого могут быть достаточно разными – от инертности организационных систем до стремления к «стабильности» и страха разрушения сложившихся традиций. Однако без формирования нового «проектного» мышления госслужащего, без обязательного обучения служащих основам проектного управления решение кадровой проблемы представляется маловероятным.

Таким образом, несмотря на то, что проектное управление в государственном секторе только делает свои первые шаги, можно с уверенностью утверждать, что оно становится новым этапом формирования культуры в органах государственного управления. И опыт показал, что те регионы, которые активно включаются в процесс внедрения проектного управления, получают существенные преимущества в развитии перед остальными. А вовлеченность региональных институтов развития в этот процесс должна стать одним из факторов улучшения инвестиционного климата территории.

Статья подготовлена в рамках специального исследовательского проекта Интернет-издания «Капитал страны»

Статья написана в рамках специализированного исследовательского проекта интернет-издания "Капитал страны".

МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РАСПОРЯЖЕНИЕ

В целях повышения эффективности организации деятельности федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации по достижению их целей и решению поставленных задач утвердить прилагаемые Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти.

А.В.Улюкаев

Приложение. Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти

Приложение

Бадин А.А.
Заместитель директора департамента
стратегического управления, государственных
программ и инвестиционных проектов

Москва, 2013 год

I. Общие положения

II. Процессы и инструменты проектного управления

1. Модель проектно-ориентированной системы управления

2. Стратегическое управление

3. Тактическое управление

4. Управление проектами

5. Управление мотивацией

6. Обучение

7. Организационная поддержка

8. Технологическая поддержка

III. Порядок внедрения проектного управления

1. Глоссарий

2. Модель проектно-ориентированной системы управления

3. Типовое положение по тактическому управлению

4. Типовое положение по управлению проектами

5. Типовое положение по управлению мотивацией участников проектов

7. Типовое техническое задание на проведение конкурса по обучению проектному управлению

8. Типовое положение о проектном комитете

9. Типовое положение о проектном офисе

10. Описание типовых функций проектных ролей

11. Архитектура ИСУП и перечень типовых модулей

12. Типовое техническое задание на выполнение работ по разработке и внедрению информационной системы управления проектами

13. Типовой план мероприятий по внедрению проектного управления

Цели внедрения проектного управления

1. Обеспечение достижения результатов, запланированных органами исполнительной власти

2. Повышение качества достигаемых результатов

3. Сокращение сроков достижения результатов

4. Прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений в органе исполнительной власти

5. Повышение эффективности межведомственного взаимодействия при осуществлении совместной деятельности за счет использования единых подходов проектного управления

6. Повышение эффективности взаимодействия с подрядными организациями, привлекаемыми органом исполнительной власти

Модель проектно-ориентированной системы управления - основные термины

- Система управления органа исполнительной власти - набор процессов и инструментов управления ресурсами, предназначенный для достижения целей органа исполнительной власти

- Процессно-ориентированная система управления - система управления, в которой цели достигаются преимущественно через исполнение стандартизованных процессов

- Проектно-ориентированная система управления - система управления, в которых цели достигаются преимущественно через реализацию проектов

- Процесс - объединенный общей целью набор работ по получению повторяющихся результатов

- Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений

Модель проектно-ориентированной системы управления

Стратегическое управление

Цель процесса - определение стратегических целей, направлений деятельности, ключевых событий и показателей органа исполнительной власти на долгосрочный период (более 5 лет) и контроль их достижения с периодичностью раз в квартал/год

Основа для определения целей, направлений, событий и показателей:

- Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года N 596 "О долгосрочной государственной экономической политике"

- Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации от 12 декабря 2012 года.

- Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года, утвержденные Председателем Правительства Российской Федерации 31 января 2013 года,

- Другие акты Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, определяющие стратегические цели и приоритеты Российской Федерации на долгосрочный период (основы, основные направления, доктрины, концепции, стратегии, Гос. программы)

Стратегическое управление

Основные инструменты - План деятельности/Государственные программы и отчеты по ним

Вспомогательные инструменты - Дорожные карты и планы мероприятий на долгосрочный период

Методическая база по Плану деятельности (задана Аппаратом Правительства Российской Федерации):

- Методические рекомендации по формированию плана деятельности

- Методические указания по составлению квартальных и годовых отчетов о ходе исполнения планов деятельности

Стратегическое управление - пример отчета

Тактическое управление

Цель процесса - обеспечение достижения целей органа исполнительной власти путем выявления проектов, процессов, ключевых событий и показателей органа исполнительной власти на среднесрочный период (от 1 до 3 лет) и контроля их достижения с периодичностью раз в месяц/квартал

Основные инструменты - Внутренний план деятельности и отчеты по внутреннему плану деятельности

Методическая база - Положение о тактическом управлении

Тактическое управление - типы ключевых событий

Управление проектами

Цель процесса - обеспечение достижения целей органа исполнительной власти путем планирования, организации и контроля трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта. Горизонт детального планирования - в среднем 1 год, периодичность контроля - месяц/неделя.

Методическая база - Положение по управлению проектами

Проектное управление - запуск проекта

Управление мотивацией

Варианты системы проектной мотивации:

Система проектной мотивации, применяемая в дополнение к существующей системе мотивации всех сотрудников органа исполнительной власти

- интегрированная система мотивации, которая использует единые принципы мотивации для всех сотрудников органа исполнительной власти (как для участников проектов, так и для участников процессов)

Цели процесса:

Формирование мотивации участников проектов на качественное и своевременное выполнение задач проекта, эффективное взаимодействие различных подразделений, участвующих в проекте, высокий уровень дисциплины

- создание основы для кадровых решений, решений о дополнительном обучении, вознаграждении и дисциплинарных взысканиях

- обеспечение обратной связи от руководителей подразделений об эффективности работы участников проектов

Методическая база - Положение по управлению мотивацией участников проектной деятельности

Обучение участников проектной деятельности

Цели процесса - формирование необходимых знаний и навыков в сфере проектного управления у руководящего состава органа исполнительной власти и участников проектов, а также создание проектной культуры в органе исполнительной власти

Подпроцессы:

Определение групп обучения

- определение учебных модулей

- формирование плана обучения

- формализация требований к обучению

- проведение конкурсных процедур

- проведение обучения

- оценка квалификации

Приложение: Типовое техническое задание на проведение конкурса по обучению проектному управлению

Учебные модули

Цели процесса - административное обеспечение функционирования процессов стратегического, тактического управления и процесса управления проектами в рамках организационной структуры органа исполнительной власти

Основные инструменты: Проектный офис и Проектный комитет

Методическая база:

- Положение о Проектном комитете

- Положение о Проектном офисе

Организационная поддержка проектной деятельности

Цели процесса - сокращение трудозатрат, минимизация ошибок и повышение скорости выполнения процессов стратегического, тактического, проектного управления и процесса мотивации участников проектов органа исполнительной власти путем их автоматизации

Основные инструменты: Информационная система управления проектами

Приложение: Типовое техническое задание на выполнение работ по разработке и внедрению информационной системы управления проектами

Технологическая поддержка проектной деятельности

Дальнейшие шаги

Электронная почта: [email protected]

Электронный текст документа
подготовлен ЗАО "Кодекс" и сверен по:
официальный сайт
Минэкономразвития России
www.economy.gov.ru (сканер-копия)
по состоянию на 23.04.2014